Protect your consultancy during uncertainty

Although protecting your firm during uncertain times or while there’s a significant downturn sounds very defensive, there is a time to safeguard what you have created. However, as a passionate chess player from the age of ten, I have the words ‘the best form of defence is attack!’ ringing in my head.

Having grown a business through more than one recession over the last 25 years, here are my thoughts and some related stories that might help you plan your offense and defence strategies to ride out the current and any future storms.

Get perspective

In 2008/09 we suffered the worst financial crisis since the 1930’s and yet, what many people don’t realise is, at the peak of the recession, GDP was only down 4%! Of course, some sectors suffered more than others. But overall, there is no hard and fast reason for founder-led firms to suffer during a downturn. Consider this: if the value of your addressable market today is £100 million, then are you really going to panic if it drops to £96 million?  

Não entre em pânico, vai ficar bem

Slipos é uma parte natural do ciclo de negócios e, como tal, são temporários. Portanto, minha primeira mensagem é: "Não entre em pânico, vai ficar bem". E minha segunda mensagem é mais uma pergunta: como você vai usar esse momento difícil para sua vantagem e sair ainda mais forte - assim como tantas empresas após a pandemia? 

Vamos explorar qual pode ser sua estratégia através de algumas lentes diferentes:

1. A lente do cliente

Tempos difíceis são uma ótima oportunidade para aprofundar seu relacionamento com seus clientes existentes em dois níveis - organizacional e pessoalmente.  

Organizationalmente. Pergunte à sua equipe:

• Como estão seus clientes ' percebido precisa mudar no contexto da recessão iminente? 
  Normalmente precisa de mudanças para economizar tempo, dinheiro ou mitigar o risco. Essas necessidades são realmente tão incomuns? Pergunte à sua equipe:

Once you have qualified and understood those changing needs, the next obvious question is: ‘How do your services need to be developed to meet these new perceived needs?’ Or perhaps it’s simply a case of adjusting your messaging and packaging what you do differently.

Personally. Ask your team:

1. Com o que seus clientes estão preocupados pessoalmente?
2. Seu trabalho pode ajudá -los a manter o emprego, obter uma promoção, construir sua reputação? 

Use o período silencioso como um motivo para se aproximar de seus clientes. 

Então, minha recomendação é usar incerteza aumentada como um motivo para se aproximar de seus clientes. A melhor maneira de ter sucesso é levar toda a sua equipe com esses tipos de conversas. Sabemos que a maioria das empresas não possui uma cultura de vendas proativa em geral e, portanto, isso pode exigir algum investimento no desenvolvimento da mentalidade, habilidades e práticas internas de sua equipe. 

Valor. valor. Valor.

A parallel strategy to getting closer to your clients is to shout your value from the roof tops.

Que histórias você pode promover em conjunto dentro do cliente que pode se tornar viral nos negócios, tornando sua empresa indispensável?  A visão era criar uma cultura mais colaborativa. É notoriamente difícil quantificar o ROI para esses programas. No entanto, estávamos determinados a provar um retorno financeiro.  

What stories can you jointly promote within the client that could go viral in the business, making your firm indispensable?

A verdade infeliz é quando você trabalha para um cliente há muito tempo, eles podem esquecer todo esse valor incrível que você criou no início do relacionamento. É seu trabalho garantir que, não apenas eles não esqueçam, mas a palavra se espalhe por toda a organização. Uma maneira inteligente de fazer isso é entrar em um prêmio pelo seu trabalho. Isso exige que o cliente articule e divulgue o valor do programa e cria uma oportunidade de executar almoços de aprendizado interno compartilhando o sucesso do programa. 

2. A lente de liderança

Se a incerteza começar a impactar seus negócios, é provável que você tenha muitas perguntas nadando em torno de sua cabeça: Quanta informação comercial você compartilha com a equipe? Até que ponto você protege sua equipe versus compartilhar a realidade?  

Como as respostas para essas perguntas diferem dependendo da função ou antiguidade da equipe? Não há respostas corretas universais para essas perguntas, pois elas dependerão da cultura da sua empresa e do seu estilo de liderança até hoje. Se você sempre manteve as informações comerciais perto do seu peito nos bons tempos, pode ser um choque para a sua organização se você começar a compartilhar de repente tudo agora que os momentos são ruins! 

Na minha empresa de consultoria, costumávamos falar sobre "liderança consciente" - na verdade, entregamos programas para clientes dessa natureza e aprendi que o primeiro passo é colocar sua cabeça no jogo (e a de seus parceiros). É fácil liderar um negócio quando você está crescendo, ganhando dinheiro, contratando novas pessoas e criando oportunidades para todos. É quando as coisas ficam difíceis para você descobrir que tipo de líder você é.  

Então, algumas perguntas para você considerar:

• Que tipo de líder você quer ser?
• Como você quer ser lembrado quando o mercado se recuperar? 
• What do you want your team to be saying about you during and after this period? 
• O que você deseja que seus clientes estejam dizendo sobre sua empresa (e sua equipe)? 

Comece a pintar uma visão de como você prosperará quando as coisas começarem a se sentir mais certas e trabalhar de volta a partir daí. 

Comece a pintar uma visão de como você prosperará quando as coisas começarem a se sentir mais certas e trabalhar de volta a partir daí. 

3. A lente interna

E se as coisas não forem mais fáceis? Na verdade, e se piorarem? Que coisas simples você e sua equipe poderiam fazer de maneira diferente? 

• Um ótimo lugar para começar é aumentar a conscientização comercial da sua equipe e, em paralelo, introduzir metas que vão além da receita e compartilham a responsabilidade por despesas. Por exemplo, se os diretores de sua conta estiverem atualmente utilizados com a receita, considere bônus com margem bruta - isso os levará a pensar duas vezes em usar um associado em vez de um membro permanente da equipe ou jogar dias extras em um projeto sem que o upselling the Time para o cliente. 
• Revise seus fornecedores para garantir que você não esteja pagando as chances de serviço deles e você está obtendo o valor máximo. Se você é membro da Rede de Crescimento da Consultoria, direcione sua pessoa financeira para a página de benefícios na CRESCIMENTO HUB e verifique se está economizando onde pode. 
• Retire ou adie os custos não essenciais e projetos de vaidade que não entregarão a tempo para apoiar você navegar nesses tempos difíceis. 
• UPSKILL SUA Equipe em habilidades de negociação para impulsionar cláusulas de rescisão mais favoráveis, contratos de longo prazo e minimizar o desconto. Confira ‘Da conversa difícil até a negociação vencedora ' no centro de crescimento. Dirija seus esforços de marketing para aqueles que têm menos probabilidade de começar a apertar os orçamentos ou têm maior probabilidade de se apoiar nos consultores. 
• Consider which clients or sectors are likely to thrive during tough times and which ones will suffer? Direct your marketing efforts towards those that are less likely to start tightening budgets or are more likely to lean on consultants. 

Para mais dados, insights, dicas e ferramentas, leia o relatório de Benchpress da consultoria 2024: